1990 genomförde the European Values Survey group för första gången en undersökning om länders värderingar som sedan replicerades av the World Values Survey. Resultatet har lanserats i form av The WVS Cultural Map of the World.
Kartan är illustrerad i form av två axlar där den ena axeln är Traditionella värderingar kontra Sekulariserade värderingar och den andra axeln visar överlevnadsvärderingar kontra self expression values (oöversatt).
Jag fascineras av denna undersökning där Sverige hamnar på en extrem position längst upp till höger. (höga värden på sekularisering och self expression values)
Forskarna själva Ronald Inglehart & Chris Welzel menar att:
”This produces a culture of trust and tolerance, in which people place a relatively high value on individual freedom and self-expression, and have activist political orientations. These are precisely the attributes that the political culture literature defines as crucial to democracy.”
Personligen anser jag att dessa fynd återspeglas tydligt i det svenska arbetslivet där vi har en tendens att delegera ansvar långt ut i organisationen och där individerna ofta vill ta stort eget ansvar och drivs av personlig utveckling. En modell som antagligen inte skulle fungera lika bra ens i vissa av våra nära grannar i Europa ännu mindre i andra delar av världen. Ändå har vi en förmåga att se andra som konstiga och vi själv som ”normala”. Jag tror att vi skulle behöva ändra vårt perspektiv för att lättare förstå beteenden i arbetslivet.
Dela och kommentera gärna!
För att företag ska kunna erbjuda rätt produkter och tjänster och kunna locka till sig rätt personal behöver de förstå människors beteenden, de som gäller nu, men också hur vi kommer att bete oss i den närmaste framtiden.
Allt för ofta hör jag uttryck som förkastar sociala medier, nya kommunikationsmetoder och beteenden som kanske främst förknippas med yngre generationer. Att personer i ledande positioner inte vill adaptera nya beteenden och förringar kraften i de förändringar som exempelvis internet och ny teknik utgör en stor risk hos ett företag.
Ett framgångsrikt sätt, som jag har bekantat mig med, är att arbeta med ”omvänd mentoring” eller unga mentorer. Företagsledaren blir då ”adept”. Detta startar ofta nya och oväntade tankeprocesser i företagsledningar eller andra grupper som behöver förnya sina perspektiv för att nå affärsmässig framgång. Exempel där företaget ofta blir mer framgångsrika är inom Employer Branding (hur företaget lyckas attrahera rätt personal) hur företaget kommunicerar med sin omgivning, produkt- och tjänsteutveckling.
Omvänt mentorskap går lättare om adepten är öppen och kan släppa prestigen. Adepten och Mentorn ska vara jämbördiga. Självklarheter och värderingar kan sättas i gungning och adepten kanske inte får de svar från sin omvända mentor som hen hade förväntat eller önskat sig. Detta kan vara utmanande, men ger i slutändan utveckling och framgång för företaget.
Omvänt mentorskap fungerar också att applicera om en företagsledning vill få in perspektiv från grupper som inte är representerade i ledningsgruppen, exempelvis andra kulturer.