När du gör en Chefsrekrytering kan du passa på att med hjälp av samma material få ytterligare positiva effekter för ledningsgruppen i stort.
När beslutet är taget att starta rekryteringen till en Ledningsgrupp följer oftast en fas av analys och utredning för att formulera vilken kompetens den nya gruppmedlemmen bör ha med sig. I denna fas undersöks vilken erfarenhet, vilka kunskaper och färdigheter behövs och minst lika viktigt, vilka personliga egenskaper krävs i rollen och värderingar och drivkrafter passar in i organisationen?
Ett ännu bättre underlag kan uppnås genom att genomföra en ”valideringsstudie” där vi med hjälp av olika instrument och tester kan analysera och kartlägga den befintliga ledningsgruppens, kompetens, beteendeprofil och drivkrafter. Resultatet av kartläggningen används för att bedöma och fastställa vilken beteendeprofil och kompetens som önskas hos en framgångsrik kandidat och därmed få en kravspecifikation eller rekryteringsprofil.
Uppnå ytterligare värde ”på köpet”
Materialet som erhålls i valideringsstudien kan också användas framgångsrikt för att skapa utveckling och förbättring i Ledningsgruppen. Det finns goda möjligheter att i workshop-form arbeta med gruppens sammantagna profiler (grupprofil) och även individuella profiler. Resultat kan på detta sätt uppnås förhållandevis snabbt. Resultat som är rimliga att uppnå är exempelvis:
- Förbättrade arbetsrelationer och kommunikation inom ledningsgruppen.
- Öka förtroendet och tilliten inom gruppen.
- Uppmärksamma risker för konflikter i och med olika beteendeprofiler och kommunikationsstilar.
- Ökad självinsikt hos individer
Frågor som är intressanta att arbeta med i workshopen kan vara:
- Är gruppen Homogen eller Heterogen beträffande beteenden och drivkrafter?
- Vad får detta för konsekvenser?
- Hur kan vi ta vara på möjligheterna med olikheter och hur kan vi minska risken för negativa konsekvenser?
- Hur kan vi dra nytta av den unika kulturen i vår grupp? Vad behövs mer av?
- Hur kan jag anpassa min egen ledarstil till mina medarbetares behov av ledarskap och kommunikation?
Sammanfattning
När du gör en Chefsrekrytering, passa på att få ytterligare positiva effekter med samma material.
- Analysera behov av kompetens grundligt innan uppdraget startar.
- Använd validerade verktyg och låt Ledningsgruppen bidra till att kartlägga beteendestilar och gruppkultur för att kunna utreda kandidaters lämplighet vad gäller personlighet och värderingar.
- Använd materialet från valideringsstudier för att utveckla Ledningsgruppen
Förutom en lyckad chefsrekrytering kommer du att erhålla:
- En ledningsgrupp med effektivare arbetsrelationer, bättre kommunikation och färre konflikter.
- En ledningsgrupp med ökad självinsikt.
- Ledare som är bättre på att förstå sina medarbetares behov av kommunikationsstil.
Lycka till med din rekrytering och tveka inte att kontakta oss på Boxhill för mer information.
Våra Svenska värderingar i ett globalt perspektiv
1990 genomförde the European Values Survey group för första gången en undersökning om länders värderingar som sedan replicerades av the World Values Survey. Resultatet har lanserats i form av The WVS Cultural Map of the World.
Kartan är illustrerad i form av två axlar där den ena axeln är Traditionella värderingar kontra Sekulariserade värderingar och den andra axeln visar överlevnadsvärderingar kontra self expression values (oöversatt).
Vilka är extrema? Vi eller dom?
Jag fascineras av denna undersökning där Sverige hamnar på en extrem position längst upp till höger. (höga värden på sekularisering och self expression values)
Forskarna själva Ronald Inglehart & Chris Welzel menar att:
”This produces a culture of trust and tolerance, in which people place a relatively high value on individual freedom and self-expression, and have activist political orientations. These are precisely the attributes that the political culture literature defines as crucial to democracy.”
Personligen anser jag att dessa fynd återspeglas tydligt i det svenska arbetslivet där vi har en tendens att delegera ansvar långt ut i organisationen och där individerna ofta vill ta stort eget ansvar och drivs av personlig utveckling. En modell som antagligen inte skulle fungera lika bra ens i vissa av våra nära grannar i Europa ännu mindre i andra delar av världen. Ändå har vi en förmåga att se andra som konstiga och vi själv som ”normala”. Jag tror att vi skulle behöva ändra vårt perspektiv för att lättare förstå beteenden i arbetslivet.
Dela och kommentera gärna!
Under mina år som ledare och konsult har jag gjort många formulär som mäter motivation och värderingar och deltagit i många möten där jag samtalat med arbetsgivare om drivkrafter och motivation.
Människor tycker om att göra gott!
En drivkraft som jag märker ofta underskattas är drivkraften att ”göra gott”, det vill säga att få möjligheten att bidra till nytta i ett större perspektiv, för andra människor, för samhället kanske t o m för värden.
Identifikation och stolthet
En annan drivkraft som jag märker är viktig för många är identifikation, att vara stolt över det sammanhang man tillhör professionellt. Det blir en del av en individs identitet, var man jobbar, att man känner sig stolt över sin arbetsgivare och vad man bidrar med.
Inte minst märks detta då vi rekryterar. Vi får aldrig så mycket ansökningar till en tjänst som när vi rekryterar till ett företag som bidrar till bättre miljö, bättre hälsa eller ett företag som lyckats förknippa sitt varumärke med nytta i ett större perspektiv.
Drivkrafter som ofta övervärderas har jag märkt är ekonomisk kompensation och makt. Ekonomisk kompensation fungerar mer som en hygienfaktor och har man kommit upp på en viss nivå så blir ofta inte ekonomisk kompensation viktig. RSA illustrerar detta på ett magnifikt sätt i denna video www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc
Summa sumarum
Detta tål att tänka på när ett företag funderar kring employer branding och attraction. Ett tips är att framhäva på vilket sätt ditt företag gör nytta för andra, samhället och världen – det kommer att ge resultat!
”Happiness is when what you think, what you say, and what you do are in harmony.”
Mahatma Gandhi
Citatet ramar in det autentiska ledarskapet som jag har funderat mycket på under senare år. Jag anser att det starkaste och effektivaste ledarskapet bottnar i att individen kan ”vara sig själv” i så stor utsträckning som möjligt. Det autentiska ledarskapet går att utveckla främst via självkännedom och reflektion kring hur ledaren påverkar sin omgivning och tvärtom. Det minskar också energiläckage som är vanligt om en individ tvingas ”föreställa sig”. En individ som kan vara sig själv kommunicerar bättre och skapar förtroende och trygghet hos omgivningen.
Autenticitet innebär att äga sina personliga erfarenheter, värderingar, tankar, känslor och föreställningar och agera i enlighet med sitt sanna jag – mycket som påminner om Citatet från Gandhi. Kanske blir du också lyckligare som ledare om du praktiserar ett autentiskt ledarskap?
Jag har hittat två exempel på definitioner från forskarvärden. Du ser dem nedan.
Forskaren Kernis definierar Autentiskt ledarskap såhär:
Autencitet är ”en obehindrad process där ens sanna jag framkommer i en daglig aktivitet”. Autenticitet är enligt Kernis; optimal självkänsla karaktäriserad som genuin, sann och stabil. Fyra komponenter av autenticitet har identifierats av Kernis: medvetande, opartisk behandling, åtgärder och rationalitet. Men först och främst måste en autentisk ledare uppnå autenticitet, enligt definitionen ovan, genom självkännedom, självacceptans och autentiska handlingar och relationer.
Forskarna Shamir och Eilam definierar det autentiska ledarskapet såhär:
-
Hellre än att fejka sitt ledarskap, är autentiska ledare sanna mot sig själva (snarare än den som överrensstämmer med andras förväntningar)
-
Autentiska ledare motiveras av personlig övertygelse, snarare än att uppnå status, utmärkelser eller andra personliga förmåner.
-
”Autentiska ledare är originella, inte kopior”. De leder utifrån sin egen övertygelse och synvinkel.
-
Deras agerande utgår från personliga värderingar och övertygelser.
Hur ser du på det autentiska ledarskapet?
Jag har många gånger slagits av hur ord som företagskultur, värderingsstyrning, ledstjärnor, värdeord används. Det jag har stött på är att värderingar och ledstjärnor ibland används mer i ”marknadsföringssyfte” som tjusiga ord i broschyren, än som ord som fungerar som stöd för företagets verksamhet. Det är synd eftersom det finns samband mellan en stark positiv företagskultur och goda resultat.
Men företagskultur och värderingar, vad du nu väljer att kalla det, är mycket svårt att förändra och påverka. Det handlar om människorna i företaget som tillsammans bildar företagets själ. Det som styr våra beslut i såväl stort som smått och som påverkar hur vi beter oss på arbetet.
Det finns gediget utförda studier (bl a genomförda av Barrett och Collins) som påvisar att företagskulturen har stor påverkan på de anställdas engagemang. Därmed har den också stor påverkan på resultatet, eftersom engagerade människor gör sitt bästa för företaget och fokuserar sin energi på rätt saker. Motsatsen gäller också. Anställda som inte trivs i företagskulturen eller känner en allt för stor missmatch mellan den befintliga kulturen och den önskade kulturen är mindre engagerade. Dessa personer lägger också för mycket energi på kontraproduktiva sysselsättningar. Personalens potential används inte fullt ut och företaget drabbas av energiläckage både på individuell nivå och som organism.
Jag har fastnat för Richard Barretts modell för värderingar och företagskultur och arbetar med hans verktyg (CTT – Cultural Transformation Tools) som tillåter mig att kartlägga:
- Individers värderingar
- Företagets befintliga kultur
- Företagets önskade kultur.
Det vi gör är att ta avstamp i individernas upplevelser och analyserar data på olika nivåer. Vilka värderingar är lika och vilka är olika, vilka eventuellt kontraproduktiva värderingar finns? mm. Resultatet analyseras och tolkas tillsammans med den aktuella arbetsgivaren och en plan formas för hur en eventuell kulturtransformation och förändringsarbete kan ske med hjälp av verktyget. Kulturen kan också mätas över tid.
Det finns exempel på många stora och kända företag som har gått från kris till framgång där värderingstransformation varit en nyckel till deras vändning och där systematiska mätningar år från år håller koll på att kulturen fortfarande levs och att kontraproduktiva värderingar är minimala. Exempel på organisationer som lyckats med hjälp av detta verktyg är; Nedbank, Volvo Trucks, Unilever and more
Jag engagerar mig gärna i kulturtransformation! hör gärna av dig om du är sugen på att diskutera vidare.
//Ann Bender
ann.bender@bhill.se
Mer information nedan:
På den här länken kan du mäta dina egna värderingar helt gratis
Här kan du ladda ner en gratis bok om hur du får en framgångsrik grupp-kultur
Om du inte har tid att läsa boken ”good to great” så kan vi tipsa om läs denna artikel som punkterar myter om snabb förändring och betonar vikten av att ha rätt människor med på bussen.
Vi inspirerar genom ett citat från Jim Collins.
”In fact, leaders of companies that go from good to great start not with “where” but with “who.” They start by getting the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats. And they stick with that discipline—first the people, then the direction—no matter how dire the circumstances.”
”If I were running a company today, I would have one priority above all others: to acquire as many of the best people as I could. I’d put off everything else to fill my bus. Because things are going to come back. My flywheel is going to start to turn. And the single biggest constraint on the success of my organization is the ability to get and to hang on to enough of the right people.”
I samband med att vi välkomnar det nya året är det många som också välkomnar en, eller flera, nya medarbetare. För att få en lyckad introduktion kommer här några tips på vägen:
-
Stäm av med din nya medarbetare en tid före starten
Har några frågor dykt upp sedan sista mötet? Kanske har du några frågor? Gör inte missen att låta det vara tyst mellan avtalsskrivningen och starten.
-
Ge personen en chans att förbereda sig
Skicka material om er produkt/tjänst, policys och annat (allt) som kan vara värdefullt i förväg. Om du ger medarbetaren en chans till förberedelser blir starten mycket mer effektiv, mindre nervös och antagligen roligare.
-
Förbered introduktionen
Ge din nya medarbetare ett varmt välkomnande genom att ha förberett visitkort, mailkonto, nycklar mm. Se till att ekonomiavdelningen, HR och IT har de fullständiga uppgifterna.
Vi vet att introduktionen av nya medarbetare kan var mycket kostsam, speciellt om den är ineffektiv. Se därför till att ha en väl genomarbetat introduktionsplan, innan er nya kollega börjar, med täta avstämningar vid uppstarten och tydliga mål. Gå igenom och diskutera introduktionsplanen med den nya medarbetaren. Se till att skapa tid för er nya medarbetare och var tydlig med vem/vilka i er organisation som ansvarar för introduktionen.
-
Första dagen
Hur skulle du vilja bli välkomnad din första dag på ditt nya arbete? Den första dagen på jobbet sätter ofta avtryck. Var tydlig med vem i er organisation som ansvarar för introduktionen och informera den nya medarbetaren om vem den ska söka upp/möta första dagen. Informera alla i er organisation om när, dag och tid, deras nya kollega börjar. På så sätt ökar chanserna till ett bra första möta mellan nya kollegor.
-
Nätverkande
Har ni en större organisation? Hjälp din nya kollega genom att presentera han/henne för personer i er organisation som kan komma att bli värdefulla kontakter. Det kan tex vara personer som du tror personen kommer att samarbeta mycket och bra med, som är kulturbärare, kan fungera som mentorer eller inspiratörer.
-
Uppföljning
Glöm inte att stämma av och följa upp under introduktionen. Mer ofta i början. Låt avstämningarna bli en del av introduktionsplanen.
Stort lycka till med era nya medarbetare!
I den agila organisationen ser man gärna att medarbetarna är modiga, kreativa och vågar tänja på de personliga gränserna. De uppmuntras att våga lita på sin förmåga, kasta sig ut och se om vingarna/idéerna bär. Ofta ger det överraskande goda resultat, och det är också därför agila organisationer är mer kreativa och innovativa än organisationer där medarbetarna känner sig låsta i stela regelverk och inte vågar lägga fram sina idéer.
Men det kan ändå vara bra att ha vissa vägledande ramar om hur långt man kan gå i sin kreativitet och vad man strävar mot, och framför allt att göra en konsekvensanalys innan genomförandet. Att ställa sig frågan: Om jag gör det här, vad kan det få för konsekvenser? Vad är det värsta som kan hända?
Om svaret känns hanterbart så är det bara att köra.
Medarbetaren får inte vara rädd för att misslyckas, utan istället när man utvärderar resultatet ta lärdom av det som gick snett.
Och inte göra samma misstag igen.
För att företag ska kunna erbjuda rätt produkter och tjänster och kunna locka till sig rätt personal behöver de förstå människors beteenden, de som gäller nu, men också hur vi kommer att bete oss i den närmaste framtiden.
Allt för ofta hör jag uttryck som förkastar sociala medier, nya kommunikationsmetoder och beteenden som kanske främst förknippas med yngre generationer. Att personer i ledande positioner inte vill adaptera nya beteenden och förringar kraften i de förändringar som exempelvis internet och ny teknik utgör en stor risk hos ett företag.
Ett framgångsrikt sätt, som jag har bekantat mig med, är att arbeta med ”omvänd mentoring” eller unga mentorer. Företagsledaren blir då ”adept”. Detta startar ofta nya och oväntade tankeprocesser i företagsledningar eller andra grupper som behöver förnya sina perspektiv för att nå affärsmässig framgång. Exempel där företaget ofta blir mer framgångsrika är inom Employer Branding (hur företaget lyckas attrahera rätt personal) hur företaget kommunicerar med sin omgivning, produkt- och tjänsteutveckling.
Omvänt mentorskap går lättare om adepten är öppen och kan släppa prestigen. Adepten och Mentorn ska vara jämbördiga. Självklarheter och värderingar kan sättas i gungning och adepten kanske inte får de svar från sin omvända mentor som hen hade förväntat eller önskat sig. Detta kan vara utmanande, men ger i slutändan utveckling och framgång för företaget.
Omvänt mentorskap fungerar också att applicera om en företagsledning vill få in perspektiv från grupper som inte är representerade i ledningsgruppen, exempelvis andra kulturer.
Ibland sitter framgången i detaljerna. Här tar jag upp orden: varför, man och men som ofta kan bytas ut för bättre samtal.
Känner du igen dig i följande situation. Du ställer frågan ”Varför” och personen du frågat kanske lagt armarna i kors, lutat sig bakåt eller agerat i försvar?
Nästa gång du vill ställa en varför-fråga, prova istället att fråga ”Hur kommer det sig…” och du kommer märka att du får en annan reaktion.
Prova att stryka alla ”man” ur dina samtal och ersätt dem med ”jag”. Du kommer att bli mer tydlig och mer förtroendeingivande.
Många använder ordet ”men” ofta. Ordet ”men går ofta att byta ut mot ett ”och”. Exempel Jag tycker att du formulerar dig bra i dina artiklar MEN du skulle kunna bli bättre på stavningen.
Prova istället – Jag blir så entusiastisk när jag läser dina välformulerade artiklar och de skulle bli ännu bättre om du gjorde en stavningskontroll innan du publicerar dem.
I meningen ovan lade jag också till en känsla (entusiastisk) och ett förslag på handling/beteende (stavningskontroll) istället för feedback på en färdighet.
Lycka till!